教授观点 | 管理学院朱沆教授为《家族公司》题写卷首语
《家族公司》杂志是由中国社会科学院主管，中国经营报主办，是中国率先关注家族公司实际控制权传递过程中风险与危机管控以及公司可持续发展能力的媒体。近日，我院朱沆教授为《家族公司》杂志2019年9月刊题写卷首语。
朱沆教授在卷首语中，以“华人家族公司在传承过程中会遭遇较大的财富损失”这个问题展开，撇开研究这个问题的传统观点“接班人角度的资源承接和个人能力问题”，另辟蹊径，从“经理人的代理问题”的角度进行分析。
朱教授认为，从经理人的角度分析可以更好地理解代理问题产生或激化的原因。其实在很多家族公司中经理人的代理问题往往在新一代进入公司前就已存在。随着老一代公司家年事已高，跟随他（她）拼搏的经理人往往已在公司中占据高位、获得不错薪酬，安于熟悉的管理体系和工作方式，进取心不足。而管理层缺乏进取心很容易导致整个公司竞争力下滑，正是因此，任正非曾对华为一部分40岁以上的管理中层提出过批评警示。由于担心被薪金更低、更有进取心的年轻人或下属替代，这些经理人可能热衷于在公司内建立自己的人际网络或势力，以保障自己职位的安全。还有些与老一代一起创业的元老未能在公司上市等时点与创始人一起分享创造的财富，就有可能会寻机从公司攫取利益。而新一代进入公司可能会激化这些原来就存在的问题。
新一代进入公司本身会诱发职业经理的代理问题。首先，很多民营公司是由老板和一班非家族的经理人一起建立起来的，创业过程中并没有老板的亲属参与。由于与老板一起拼搏建立公司，非家族经理人往往对公司有较强的情感和主人翁精神。研究发现，一旦老板的亲属进入公司的核心管理团队，在职业经理心目中“我们的公司”就会变成“你家的公司”，引导经理人从尽心的管家向自私的代理人转变。其次，二代接班直接威胁原有管理团队的“领地”。公司原有的管理体系和工作流程往往是创始人与元老们一起搭建的，管理团队的成员往往也在自己管理的领域浸淫了很多年，对这些自己参与创造的事物往往有较多的情感，加之利益牵涉其中，他们往往将自己主管的业务视为自己的“领地”，但很多新一代上任后急于做出革新，“侵入了”经理们自认的领地，这往往会引发后者或明或暗的对抗。再次，二代接班往往会打破原有管理团队与老板之间长期形成的心理契约。原有管理团队在与老板的长期合作中往往形成管理合作上的一些默契，比如老板对元老们的管理相对宽松、容忍小额侵占等，以此来换取他们的忠诚与合作。然而，新一代上任后，往往不了解这种心理契约产生的背景，也难以接受这种不规范的管理，导致元老们与二代更激烈的冲突。最后，二代后来居上会引发权威体系的错位。家族公司中有效的领导不仅要依靠职权，更要依靠权威。家族公司的创始人往往集权力和多种权威于一身，可以极为有效地领导下属。然而很多空降的二代只有法定的权力，缺少成功经历形成的管理权威，在传统权威领域二代由于年龄和辈份又处于劣势，使二者与权力不匹配，导致二代难以有效指挥公司内的元老。
另外，公司的微观环境和外部的宏观环境也可能助长代理问题。随着公司规模的扩张、分权和授权体系的建立，职业经理能够自己安排下属人事，在制度性管控缺失的情况下很容易建立自己的独立王国，还有一些职业经理掌握了公司部分关键技术，使他们能够“拥兵自重”，一旦和新任的领导人产生冲突，这些控制关键资源的经理就可能自立门户。由于法治还不完善，使得经理人利用公司资源自立门户这类明显的侵占行为缺少法律制约，更加剧了代理问题。
传承过程中代理问题加剧的风险往往导致两代人对传承安排产生分歧。老一代关注公司的稳定，担心过快传承容易激化代理题，冲击公司的稳定性和生存；新一代更容易注意到职业经理的代理问题，因为后者在新一代面前很少装扮，而新一代急于接任做出改变。在很多家族公司中两代人很少就传承问题进行沟通，相互之间存在误解，这阻碍了两代人携手应对家族共同面临的挑战，让传承问题变得更为复杂。
朱沆，中山大学教授，博士生导师，目前担任《管理学季刊》编辑部主任。2008年在麻花传MDR免费版取得博士学位，主要从事创业与家族公司的研究，先后主持国家自然科学基金面上项目3项，与合作者的研究发表在《管理世界》《管理科学学报》《南开管理评论》、Strategic Management Journal, Management and Organization Review等重要学术期刊上，出版学术著作《从人治到法治：粤商家族公司的治理》。受聘担任中国民营经济研究会家族公司委员会顾问，曾受邀为《中欧商业评论》《家族公司》《清华管理评论》等商业杂志撰稿，撰写的教学案例曾入选加拿大IVEY商学院案例库。
