【黄埔思享】朱沆：匹克的传承：继承与创新的融合
????? 绝大多数子承父业的家族公司传承过程中都容易出现激烈的冲突。一方面创始人的历史业绩和权威往往成为下一代不易走出的阴影，加之创始人对一手创办的公司具有强烈的情感，难以放松对公司的把控；另一方面，任何一个有雄心的儿子似乎天生就是父亲的竞争者，绝不甘心止步于父辈的成就，更愿意追求突破传统的观念、商业模型和组织架构，打造自己的功业。传统与创新之间的冲突往往导致父辈与儿子之间冲突激烈，这也是很多家族公司第二代不愿接手父辈的权杖，更愿意在外创业的原因。
????? 相比之下，福建匹克公司倒显出其特殊之处，许景南夫妇的两个儿子都进入父亲创办的公司工作，而且与父亲和原有管理层之间的磨合顺利，随着两个儿子的成长，父亲逐步将日常经营管理的权力交给了下一代，退到了战略决策层面，而公司也在父子三人的共同努力下在激烈的竞争中突围，走向国际。通过对许景南父子三人前后多次访谈，我们发现继承和创新融合是两代人成功应对代际传承挑战的关键原因，而匹克的经历和探索也能给同样面对子承父业代际传承挑战的其他家族公司提供有意义的借鉴。
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继承：价值观和创业精神
????? 失落创业精神让一些家族的第二代沦落为备受贬斥的“富二代”，让两代人目标迥异，而遗失了上一代的有益价值观则会拉大两代人之间观念冲突，让两代人丧失沟通基础。培育下一代的价值观和创业精神是个长期的过程，正是为此代际传承需要做长远的谋划。
????? 许景南先生接受访问时开门见山提出自己的体会，“传承最重要的是价值观。”在志华和志达两兄弟的成长过程中，许景南最重视培育的正是他们的价值观念。作为家族与公司双系统的融合，家族公司的兴盛有赖两个系统同步兴旺发展。而这正是许景南父传递给两个儿子的成功标准——家庭要和谐、公司要繁荣。他坚持通过以身作则来向两个儿子诠释一个公司家对家庭、公司和社会的责任感，还经常给兄弟俩讲一些本地成功公司家的故事，如恒安集团创始人许连捷的故事，鼓励他们做一个对家庭、对事业都有高度责任感的人。许景南接受访问时指出公司家最重的就是为员工、社会和客户创造价值和承担责任，而做人则要有宽广的胸怀，吃亏是福。
????? 许多年后，两个儿子都体会到了父亲言传身教的苦心。许志华说：“父亲对我最大的影响是教会我如何做人，对公司、家庭和社会要有责任感，同时树立起正确的价值观以及敬业精神。” 许志达回忆起来，“父亲很少对我们说教，对于我们的影响通常是通过行动来教会我们为人处世。父亲对我们最大的影响就是对公司和社会的责任心和对事业成就的追求，以及如何对待朋友和员工。”
????? 许景南的用心培育换来了收获，正是认同父辈对家庭的责任感，两个儿子在公司最困难的时候都先后回到父亲身边。许志华本来对家族生意没有丝毫的兴趣，一心想逃离父亲的光环，为了能“离家越远越好”选择到成都读大学，2001年大学毕业又顺利拿到了华为的录用通知，但他“看到父亲创业时的艰难，觉得我也应该回去帮忙。”许景南很明确告诉他“我们的目标：要创造国际品牌，这条路艰苦而漫长，你能认同就得接着干，这是前提。”“我当然认同！”许志华的回答很干脆。
????? 许景南更不愿两个儿子失去艰苦创业的精神。自己这一代成长的艰苦环境固然不可复制，但许景南从培养两个儿子的探索兴趣、独立性和艰苦奋斗精神入手。在两兄弟的成长过程中，对于兄弟俩自己的打算，许景南很少提出反对意见。不管是学习，社交抑或是对自己职业的定位，父亲都持鼓励态度。许志华想到远离家乡的陌生环境中去闯荡，父亲没有阻拦；许志达大学期间对继续学业一时缺乏兴趣，想回来工作，许景南也尊重儿子的选择，给他机会体验工作的艰辛和知识的价值。他给两个孩子足够的自决权，鼓励他们在生活中锻炼成长。“我不相信只靠学校的教育就能够培养出一个合格的接班人。”“生活才是最好的老师。”
????? 许景南认为对“富二代”误读的原因是“子不教，父之过”，没有给儿子足够的压力。“有压力才有动力，成天宠溺儿子，怎么可能上进呢？”为了培养兄弟俩艰苦奋斗的精神，许景南以身作则，一点都不放松。即使两个儿子已各自独挡一面，他担心两兄弟因为公司已有的基础和成绩而自我膨胀，丧失了吃苦耐劳和敢打敢拼的创业精神，仍然保持当年创业时的工作习惯，保持每天10 小时以上、每周6 天的工作强度。看父亲仍然那么拼，两兄弟也不敢怠慢，只有在生病才会请假休息。
????? 在事业上许景南始终是一个永不满足的引路人。2005年已许志华逐渐接手经营，公司也连续多年快速成长，到制订下一年年度计划时，许志华惯性地“还是按照30%增长做的计划。”然而，出乎许志华意料，父亲却把计划全部推翻，要求2006年增长80%。看着自己辛辛苦苦做好的全部计划，被父亲一句话就推翻了。许志华禁不住和父亲吵了起来，80%，这怎么可能！
????? “公司发展应该是由提速到加速再到高速的过程，2006年，我们应该是加速了，在别的公司品牌都增速的情况下，我们匀速显然是要吃亏的。”许景南为高增速的要求做了解释。共同的事业追求让父子两人找到了沟通的契合点，“毕竟我和父亲的根本出发点是一样的，都是为了公司的发展与品牌的国际化。我自己也想试试。”许志华最终平静下来接受了父亲的意见，修改了年度计划。那一年，许志华忙得什么都顾不上，辛苦的耕耘也获得了好收成，最终取得了79%的高增长。
????? 在接班过程中，类似的冲突并不少见，很多时候对新事物接受较快的新一代想法上也与父亲不一致，但父子之间对解决观点冲突不乏办法与信心。许志华谈到，有冲突不怕，只要“互相体谅，换位思考”，沟通最终都能化解，最重要的是家人之间有“爱、认同感和共同的事业追求”。这些共同的基础让父子之间在争执中更容易找到契合点，新一代对父辈价值观和创业精神的认同和继承让彼此都很有想法的两代人解决了很多的认知冲突，创造了十多年的良性合作。从这个意义上就能理解许景南强调传承价值观的深意。
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接班：为新一代选择适宜的成长土壤
????? 新一代进入家族公司，无论如何都会被人另眼相看，在老员工眼中无论是业绩、能力与资历都缺乏合法性，老员工的心理抵触往往成为新一代开展工作的极大障碍。此外，由于老员工与创始人之间往往存在隐性的心理契约，新一代对此往往缺少了解，革新措施若未考虑和顾及，就很容易引起公司的人事振荡，威胁公司的既有资源和能力。
????? 虽然许景南早认定让长子许志华接班，但还是对许志华的工作做了很谨慎的安排。一方面他希望以自己的经验为他引领方向，帮助他更快成长。“自创一条路会很浪费时间，同样会走很多弯路。我不会让他走那么多弯路，也不会让他白交学费，家里公司的平台够他学的。”另一方面，他也深知要让儿子在公司中建立自己的威信，少不得大工作中打磨。“在我可控的范围内，让他撞撞南墙，也是好事。年轻人就要磨炼。”许景南如是说。最初进入公司的许志华从打杂开始做起，接电话，发传真，做会议记录，近距离观察父亲在日常工作中怎样处理事情。
????? 许志华逐渐熟悉了公司的业务，他就被父亲派去开拓北京市场，去重建匹克的渠道。在北京的三年时间里，许志华一面在前线摸爬滚打，凭着自己的努力打开局面，也加深了对公司市场和渠道管理的理解，一面借助自我培训提升和业务机会建立自己在业界的人脉，结识有共同志向的人才。看着他的工作取得成绩，许景南逐渐把一些重要的职责交给他，让他整体负责北方的渠道管理。在基层经历了三年艰苦磨炼后，2005年许志华回到了总部，开始分担父亲的经营管理责任。
????? 许志华的工作风格是做决定时绝对不拖泥带水，而这样的作风也让许景南不得不与儿子约法三章。“我跟他说，你可以随便改变，但是不准动以前和我一起创业的老人们。要动也要由我来动，轮不到你。”“我不愿意志华去动这些老员工，他们跟我一起创业，对公司有贡献，要是动了他们，会人心不稳，造成不好的影响。”表面上是限制，其实背后是许景南为儿子顺利接班良苦用心。而父亲对他的保护和苦心，许志华过了很多年才明白。“老的利益复杂，新的容易出成绩”。确实，如果当初让他一开始就纠缠于总部原有业务的复杂人事关系中，他很难全心于业务，做出今天的成绩。
????? 对大一就选择休学加入公司的二儿子许志达，许景南的安排同样有深意。在基层熟悉业务之后，许志达被派去组建匹克的服装部，针对二儿子人际关系好，但经验尚浅的情况，许景南请老员工林碧莲帮助他，老一代的成熟资源与新一代的探索精神相结合，许志达不久就打开局面，为匹克创造了一个新的增长点，也用业绩让自己在公司中立稳了脚跟。
????? 让新一代在公司中探索新市场和新业务，许景南的安排确实将老一辈的缄默知识和新一代的成长需求较好结合起来，既为新一代提供了建立合法性的好机会，也减少了交接班对公司的和冲击和震荡。
创新：国际化的跨代探索
????? 匹克创业之初希望为耐克代工而不得，让许景南很早就在心里埋下了自己的心望，要建立自己的品牌，和国际厂商一较高下。品牌后来更名匹克（PEAK），还在世界各地进行了商标注册，足见许景南的雄心。然而，由于上一代人错失了接受高等教育的机会，许景南提出的“由商品外贸转向品牌出口”的愿景只能暂时放下来。新一代进入让上一代的愿景有了实现的可能。
????? 2005年初，许志华回到匹克总部，开始接手匹克的营销工作。当时匹克的营销部门不超过20人，所以从业务、媒介到企划，凡是能接触到的工作，许志华都身体力行。“当时的营销传播工作没有规划性、系统性，而且预算也比较少”，许志华回忆道。虽然在2002、2003年匹克也曾一改单纯投放电视广告的做法，赞助了CBA联赛，但一时还不见起色。当时晋江本地不少跟随匹克进入这个行业的公司都成长起来，国内市场竞争日趋激烈，赞助资源、广告资源费用水涨船高，有的公司依靠大笔砸钱还夺走匹克原有的营销资源，匹克在产物、营销、渠道几个方面都不再占优，匹克陷入“同质化”苦战之中。
????? 一个偶然的机会让苦思突围的许志华打开了思路。2005年，应塞浦路斯代理商的需求，匹克以提供比赛服装装备的形式，赞助了当年4月在塞浦路斯举办的欧洲全明星赛。许志华万万没想到，他会在当地受到包括欧洲篮联主席亲自接见的高规格待遇。而在欣赏了比赛水平，拉拉队表演，以及赛场氛围都不输NBA的这一世界顶尖篮球赛事后，许志华诧异地发现“如此高品质比赛的赞助付出，还不抵国内甲B赞助级别费用”。经过对海外市场的深入分析，许志华找到了答案：“当时的国际市场，几乎就是阿迪、耐克以及锐步的天下。而当这些大牌们对一些优质的国际赛事没有需求时，其赞助价格也就自然低了。”许志华心中豁然开朗——与其在国内的红海中苦战，何无跨入国际市场的蓝海，他迫不及待地草拟并向公司董事会提交了“匹克国际化战略草案”。
????? 2005年，匹克正式启动“品牌国际化”战略。许志华认为营销和品牌建议要出效果，必须要有整体市场观，将国际市场与国内市场联系起来考虑。因为当时匹克的主要市场还在国内，而且专注于篮球运动装备，虽然性价比很高的国际赛事资源不少，但能够撬动中国篮球运动装备市场的国际资源有限，仔细分析下来，只有NBA是当时能广泛影响中国市场的国际篮球赛事。当2002年姚明作为状元秀入选休斯顿火箭队主力阵容后，NBA在中国市场一路升温。
????? 国际化知易行难。NBA已是全球顶级的赛事，加之在中国市场已有官方市场合作伙伴，匹克找到其在中国的办事处想谈合作时却遭到了“傲慢”的回绝。NBA的官方大门对匹克紧锁，但许志华并没有放弃，转而思考能否另辟蹊径。当时由于姚明已在火箭队立稳了脚跟，火箭队的比赛备受中国观众关注。在观看姚明比赛时，许志华突然意识到，赞助火箭队也符合匹克的国际化战略思路，而且可以曲线进入NBA。赞助火箭队的想法迅速被他提上了日程。经过多次努力接触，在中介机构的担保下，火箭队由开始的不理睬到最终同意了合作。
????? 许志华当然不会浪费这个来之不易的机会，匹克运用“第一个进入NBA赛场的中国运动品牌”的口号在国内大肆传播，在业界引起了巨大轰动。而当中国篮球迷们通过电视转播看到匹克在火箭赛场的广告时，匹克不仅大国内市场形象迅速提升，匹克的动作也引起了美国市场的注意。当许志华第一次去休斯敦看比赛时，作为第一家到美国推广品牌的中国公司领导者，他还曾被当地一名激动的华侨邀请合影。
????? 在国际化试水的进程中，许志华一直冲在最前线，以自己的拼搏为匹克积累国际化的知识与能力。为了争取与火箭队的他一个人飞去休斯顿，去训练馆蹲守；合同遇到问题，也是他一次次前去与火箭队交涉；他亲自一个个拜访球员经纪人，他亲自去游说NBA球星，亲自为他们测量鞋子的尺码。在这个过程中，他用心积累着与国际机构、国内球员等合作方打交道的经验。
????? 匹克“擦边球”的打法赢得了超乎预期的市场反应，也受到了NBA官方的“关注”。“当时NBA对我们的意见很大，那段时间匹克天天在和他们干仗”，许志华笑言。“战争”让NBA官方对匹克由无视转向重视，许志华不失时机向七八个NBA副总裁密集介绍匹克的专业能力，最终促成匹克与NBA在2007年结成官方市场合作伙伴。在新闻发布会上许志华幽默地称“匹克终于从‘游击队’成为‘正规军’了”。与NBA签约之后，匹克打开了更多顶级篮球赞助资源的大门，先后签约热火、猛龙、篮网等NBA球队以及包括托尼?帕克、杰森?基德、肖恩?巴蒂尔等在内的多位NBA球星。匹克还成为FIBA（国际篮联）的官方合作伙伴，不断聚合全球优秀赛事资源，实现了品牌形象的大幅提升。
????? 美国的体育营销是世界第一流的，匹克的国际化一开始就从最具挑战的地方着手，对许志华和他的团队是极大的考验和锻炼，许志华自己也在国际化的进程中迅速提升了自己意识。他更加坚定了细分化和专业化的战略思路，提出用专业化的人才去深耕细分市场。他也深刻体会到借助赞助等形式开展营销活动，并不仅仅是表面上提供经济支持，借此大做广告那么简单，还需要针与赛事组织者更专业的谈判经验，对专业运动员的服务流程。他的专业能力也在这个过程中得以进一步磨砺，匹克国际化的口号“I Can Play”正是源于他的想法。
????? 看到匹克国际化试水成功，竞争对手亦步亦趋跟随而至，与匹克争夺NBA这样的顶级赛事资源。但匹克的战略目标已更进一步，他们不满足于仅仅以国际资源撬动国内市场，而是更进一步探索品牌的国际化，要攻到国际大牌的老家去，让匹克的品牌在国际市场卖出好价钱。匹克将在国内、国际两条线上与竞争者厮杀。许志华说，困难再大都绝不轻言放弃。2012年2月17日，匹克美国洛杉矶的旗舰店开业，成为第一家真正融入美国市场的中国运动品牌。同年5月，匹克在美国洛杉矶建立研发中心，贴近国际市场需求开发产物。2014年，匹克广告亮相纽约时报广场，让全球消费者更多了解匹克。
????? 最新的2014年财报显示，匹克海外市场销售额达到6.5亿，海外销售收入占当年全部销售收入的比重由2013年的20.4%攀升至23%，产物销售至全球70多个国家和地区，其中欧洲和北美市场增长迅猛。欧洲市场营业额由上年的占总营业额4.8%翻倍至今年的10.3%，成为匹克海外收入最大的市场，北美市场虽仅占总营业额的2%，但同比增速却达到30.7%。
????? 新一代继承了父辈对家庭、对事业的承诺与责任，将父辈的拼劲与他们更好的教育背景与更宽的视野结合起来，让父辈的事业在自己的手中取得了新突破，匹克的成长步入一个新阶段。看着自己当年愤激地立下的宏愿在新一代加入后正步步变成现实，许景南倍感欣慰。
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（撰文：朱沆）
