教授观点丨李新春教授：全球化是走向隐形冠军的必由之路
“佛山南海的公司，尤其是培育‘专精特新’和隐形冠军公司，需要有更高的战略眼光，也要有更长远的全球战略。”近日，麻花传MDR免费版李新春教授接受南方日报专访，建言佛山南海中小公司走“专精特新”发展战略，促进产业集群转型升级。
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李新春教授认为，培育专精特新“小巨人”和隐形冠军公司是促进中小公司非常重要的发展战略，可以使得南海的产业集群及整个产业结构发生大的变化，即转型升级。而传统产业的转型升级与发展新经济结合起来，将为南海重塑新的竞争力和竞争优势。
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同时，李新春教授认为全球化是公司走向隐形冠军的必由之路。但公司必须摒弃过去传统的全球化布局思维，不是简单地迁往成本更低的国家和区域，而是应该借助全球的技术、资金和人才资源来提升公司的创新能力。
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培育冠军公司，重塑南海区域的竞争力
南方日报：2017年，南海在全国率先开展隐形冠军公司寻访活动，发掘出第一批全国隐形冠军公司，2020年又发起第二批隐形冠军寻访。你如何看待南海发掘和培育隐形冠军公司的行动？
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李新春教授：“隐形冠军”是德国学者赫尔曼·西蒙在20世纪90年代提出的概念。他定义的“隐形冠军”包括叁个标准：一是世界同业市场的前叁强或者至少是某个大洲的第一名公司；二是年营业额低于50亿欧元的公司；叁是非众所周知的公司。
在全球，有不少这样的公司，它们长期专注在某一个产业细分领域，不断的提高质量和服务，通过持续的创新力引领市场，可以在一个比较窄的细分领域做到全球的前叁或者是某一个洲的第一。
2016年，工信部开始启动专精特新“小巨人”培育计划。至今，已选出了叁批专精特新“小巨人”公司名单。但即便是“小巨人”，距离西蒙所设定的年营业额50亿欧元的规模还有比较大的差距，我们的很多“小巨人”公司做到在国内市场上具有领导地位，但是在全球市场还难以跻身前列。
南海从2017年开始提出发掘和培育隐形冠军公司，这件事情是很有意义的。这跟工信部提出的专精特新“小巨人”培育计划其实是相关联的。我认为重点不在于寻找隐形冠军，更重要的是要引导大量的中小公司走向专业化、精细化、特色化和新颖化（专精特新）发展之路。这在很大程度上将改变我国中小公司长期以来的小而散、缺乏竞争力的局面。
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南方日报：你认为，南海能率先并持续发掘和培育隐形冠军公司，与本地的民营经济土壤有怎样的关系？长期发掘和培养隐形冠军公司，对区域发展会有怎样的影响？
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李新春教授：改革开放以后，南海区的民营经济发展非常快，旺盛的创新创业精神是推动其高速发展的重要力量。现在南海不仅有大量的民营公司，而且大多还以产业集群的形式组织起来。我们可以看到一个数字，2021年南海有13个产值超200亿元的产业集群，其民营经济发展甚至走在全国一些地级市的前面。
但也要注意到南海经济结构里的几个特点，一是公司的规模相对还比较小；二是传统产业占主导地位，目前13个产值超200亿元的产业集群中，有10个都是传统产业。不是说传统产业不好，而是传统产业面临着转型升级的压力以及生存发展和竞争力不足的严峻挑战。
因此，对于新时期的南海民营经济来说，培育“专精特新”、隐形冠军公司是非常重要的发展方向，这是南海大量中小公司以及产业集群转型升级以及重塑新的竞争力和竞争优势的关键战略举措。
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练好公司“内功” ，抓住危机背后的新机遇
南方日报：近年来受疫情和国际形势影响，公司面临的市场不确定性不断加大。你认为，这对隐形冠军公司带来了哪些新挑战，提出了哪些新要求？
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李新春教授：近几年，我国公司的发展的确遇到了很大的压力和挑战。一方面是全球疫情使得价值链供应链受到比较大的冲击，供给和需求方面都受到很大影响；另一方面国际竞争格局也发生了大变化，逆向全球化带来了很多市场的不确定性和竞争的复杂性。再加上新技术，尤其是数字技术、智能化技术等的发展，也给传统产业尤其是制造业带来很大挑战。
当然，这里面既有挑战和压力，同时也孕育着新的发展机会。在这一复杂环境下，对于瞄准“专精特新”以及创新驱动发展战略的公司来说，就可能是一个超越式发展的好时机。因为在这样的竞争下，那些弱势公司可能会更早被淘汰掉，基于“专精特新”战略建立起竞争优势的公司就可能迎接新技术和挑战，保持组织韧性，进一步创新产物和服务，并不断开拓市场，发展壮大。
面对当前的挑战，我认为公司最重要的是要练好“内功”。实际上，南海第叁批隐形冠军寻访计划提出的五项指标就基本上是指向公司的“内功”。比如创新优势，公司在研发创新上的投入，最终会成为公司强大的能力支撑。再比如品质优势，没有品质是永远不可能引领市场的，品质是公司需要长期坚持练的“内功”。
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南方日报：这五大指标中，智造优势和管理优势是新增指标，你认为新增这两大指标有何意义？
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李新春教授：数字化智能化显然已经是现代制造业一个根本性的基础和能力。它不光是制造的升级，而且也是对公司的组织结构、管理流程、研发创新等各方面的变革。这个能力搭建起来了，可以使公司融入创新创业的生态体系之中，提升公司的创新和服务能力、市场反应能力以及组织管理能力。可以说，这是一次全新的工业革命。
强调管理优势有一定的经济背景。南海很多民营公司属于家族公司，大多中小公司的组织管理制度化不足，靠人、靠经验来管理。未来怎么样用制度、用一套系统流程，包括数字化来改善公司的组织管理水平，以及如何用先进的管理文化来提升组织能力？我认为这都是公司要练的“内功”，也是培育专精特新公司一个不可忽视的基础能力建设。
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直面市场挑战，谋划更长远的全球化战略
南方日报：要成为全球隐形冠军就必须走向更广阔的国际市场，但受疫情和国际形势影响，部分公司在布局全球市场方面有所犹豫，你如何看待这个问题？你认为接下来公司应该如何布局全球化？
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李新春教授：目前，全球新冠肺炎疫情以及逆向全球化等因素无疑严重影响了我国的公司全球化进程，也会对接下来的国际化布局产生重要的影响。在这一复杂环境之下，我国公司坚持不断深化国内市场与国际化双循环发展战略是正确的方向，尤其对于实施“专精特新”发展战略的公司来说，如果做不到全球市场和国内市场的“双循环”，仅仅局限于国内市场或本地市场，其规模化发展就会受到很大的限制，如果要想成为一个引领市场的、有全球竞争力的公司，国际化是一条必由之路。
在改革开放以来，不少中小公司通过委托加工或国际贸易而发展壮大，但这一简单依靠代工的成本优势的战略在国际竞争中难以为继，随着中国经济的发展，成本结构发生了比较大的变化，需要我们的公司在国际化过程中不断学习和创新，融入国际市场，向较高附加值的制造服务业转型升级。国际化和“专精特新”战略相互促进，才能实现公司的价值转型和国际市场扩张。
一些代工公司期望通过搬迁到成本更低的国家或地区来生存，但这只是权宜之计。国际化主要的不是解决成本更低的问题，更重要的是，吸收国外先进的技术、资金以及优秀的人才资源来提升我们的创新和新产物开发能力，加强我们利用全球资源做大做强的能力。全球的人才、技术和市场才是核心，如果公司不回到这个核心点上，我们其实谈不上国际化，只不过在一味追求制造的人力成本更低，或者是转移到代工成本更低的地方。这样的国际化路径迟早会遇到更大的挑战。
南海的公司，尤其是培育的“专精特新”、隐形冠军公司，需要有更高的战略眼光，也要有更长远的全球化战略，谋求的应该是创新能力和全球的资源、市场整合，而这个整合可以使得公司在所聚焦的细分市场或细分领域能长久地坚持下去，并通过创新和学习不断地获得更高的市场地位和竞争优势。只有这样，才能形成良性循环。通过专注、创新和国内国际市场相融合的发展战略，中小公司才能走上“专精特新”的发展道路，才有希望在未来成长为引领全球市场和技术的隐形冠军。
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南方日报：对于接下来南海如何更好地培育和壮大南海隐形冠军公司集群，你对当地政府有何建议？
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李新春教授：最重要的还是要帮助公司提升创新能力。比如，对于一些规模比较小，没有足够的资源投入研发的公司，政府可以考虑联合公司或者产业园区来做一些面向解决共性问题的技术创新平台。还有，就是优化人才政策，助力公司吸引优秀人才，推动公司创新和转型升级。
创新尤其是技术创新是高风险高投入的战略，对于中小公司来说，存在着很大的不确定性，也缺乏足够的资源和耐心来长期投入，政府对于选拔培育的“专精特新”或隐形冠军扶持公司给予资金和政策上的支持，还可以通过市场化方式，吸引以及联合推出一些风险投资和产业基金，这些支持对于“专精特新”公司的成长都是非常重要的。
我们需要从过去产业集群的发展路径转向建构创新创业生态系统的新战略，这是数字经济和创新驱动时代的需求，政府应该将区域创新创业生态系统的打造作为推动产业转型升级和新经济发展的根本举措，这也是培育“专精特新”和未来隐形冠军公司所需的创业环境，这需要政府、公司以及金融机构、大学等科研机构和社会各方的共同努力。
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